Na contratação de pessoas, nosso cérebro costuma funcionar de maneira muito primitiva. Atuamos quase por instinto. A primeira opinião que formamos é levada tão a sério que aspectos relevantes da competência profissional que não poderiam deixar de ser considerados, simplesmente, são deixados de lado.
Nossa racionalidade é deturpada com um tipo de avaliação precipitada e de cunho exageradamente emotivo. Deixamo-nos levar pela primeira impressão, que é muito superficial, e passamos a justificá-la. Escolhemos alguém por empatia. Consideramos o jeito, as vestes, a comunicação estabelecida, e não são essa coisas que vão indicar, necessariamente, que alguém vai ter uma alta performance no trabalho.
Tomar decisões sobre pessoas pede observações mais sofisticadas. Não podemos agir de forma tão básica. Profissionalmente, importa pouco se gostamos ou não de alguém, mais ainda em um primeiro momento. É preciso fazer uma análise mais elaborada, saber quais competências são exigidas para o cargo e verificar se o candidato pode oferecê-las.
Um erro desse tipo, que é um erro de gestão de pessoas, pode comprometer a carreira do próprio líder, pois, uma vez tomada uma decisão, mesmo que se a constate errada, é muito difícil, emocionalmente, voltar atrás. Primeiro, porque nós costumamos nos justificar para nós próprios; depois, temos dificuldade de confessar o erro para outros, e, ainda, há a pessoa que foi mal avaliada e contratada, e não será nada tranquilo chamá-la e dizer que nos enganamos e, por isso, está recém contratada, mas, também, recém despedida.
Uma condução adequada do processo seletivo, exige que uma série de requisitos seja bem observada. Um dos passos iniciais a serem tomados é ter clareza na definição do perfil do cargo. Nesse perfil estão englobadas tarefas, deveres e responsabilidades. Igualmente, são fundamentais os requisitos necessários ao profissional – formação acadêmica, experiência, idiomas, habilidades, competências e mesmo crenças pessoais.
Definido o perfil do cargo, elege-se a pesquisa adequada. Existem diversas técnicas de pesquisa de mercado e recrutamento, sendo que várias podem ser utilizadas de forma complementar e, em alguns casos, dependendo da complexidade do cargo, serão demandadas técnicas mais sofisticadas, tais como a busca direta, mais conhecida por hunting.
Para a etapa seguinte, deve-se definir um número adequado de entrevistadores, e deve prepará-los para as entrevistas com os candidatos identificados. Essa preparação abrange a apresentação e a análise prévia dos profissionais que serão avaliados. Neste momento, o processo tem como foco estabelecer os principais itens a serem pesquisados por cada entrevistador, para que o candidato não seja questionado da mesma forma por todos eles.
O entrevistador deve dar preferência a perguntas abertas, que possibilitem ao candidato expor o seu ponto de vista, e evitar ao máximo induzir respostas ou decidir sobre o rumo da entrevista, de acordo com suas impressões, apenas. Os principais pontos identificados e anotados constituirão subsídios cruciais para os demais entrevistadores.
A contratação de um profissional que não atenda os requisitos do cargo, e que, por consequência, não se adapte à organização, pode trazer altos custos, muitas vezes invisíveis. Há necessidade de entender o dispêndio para uma boa seleção como investimento, contudo. Tempo e recursos serão gastos na preparação e na busca por pessoas qualificadas, mas pessoas qualificadas proporcionarão retorno.
